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2015-04-27...查看详情>> 职业经理常遇到的问题： 没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里； 目标大而空，听起来像口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手； 生产、销售等定量目标好定，研发、行政等定性目标不好定； 第一讲 什么是目标管理 专题一：目标管理的六个特征 1. 共同参与制订——目标是在上司和下属的共同参与下制订出来的； 2. 与高层一致——下一级的目标必须与上一级的目标一致，必须是根据上一级的目标分解而来； 3. 目标应该是可衡量的； 4. 关注结果，而不是“工作”或“活动”的本身或过程； 5. 及时的反馈和辅导——反馈是将下属的工作状况与设定的目标比较；辅导是帮助下属提高工作的能力； 6. 以目标作为评估绩效的标准。 专题二：目标管理的好处 1、够抓住工作的重点； 2、关注结果有利于化解矛盾； 3、绩效考核的依据明确； 4、激发工作的主动性和工作热情； 5、使公司各部门以及部门内部形成合力，减少“内耗”； 6、上下级在各自层面上工作，权责明确；7、下属的能力提升迅速、职业发展快。 专题三：目标管理中的苦恼 苦恼一：领导的权威受到挑战； 苦恼二：和下属制订目标成了讨价还价的谈判； 苦恼三：目标的制订过程耗费大量的时间； 苦恼四：定量的目标好制订， 定性的目标难量化、不好衡量； 苦恼五：制订的目标得不下级的认可； 苦恼六：实际情况突变导致目标变来变去； 第二讲 目标的设定 专题一：目标设定过程中常见的问题 问题一：目的和目标混淆——目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果；而目标是为了达到目的所要采取的步骤； 问题二：定量目标与定性目标的问题； 问题三：制订多重目标的问题； 问题四：目标的冲突问题——有时一个目标与另一个目标至少在短期内是冲突的。 专题二：制订目标应该符合SMART原则 SMART分别是五个英文单词的首写字母： 明确具体的（Specific） 可衡量的（Measurable） 可接受的（Acceptable） 现实可行的（Realistic） 有时间限制的（Timetable） 专题三：设定目标需要七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标； 步骤二：制订出符合SMART原则的目标； 步骤三：检验目标是否与上级的目标一致； 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法； 步骤五：列出实现目标所需要的技能和知识； 步骤六：列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源； 步骤七：确定目标完成的日期； 第三讲 目标对话 专题一：如何为下属分解目标 常见的问题： 不分解目标——不将部门目标分解给每一个部门成员，而是告诉下属们跟着我这么干； 没有让下属充分理解公司或部门的目标； 将制订下属目标当成分配工作； 嫌费事——进行目标管理，中层管理人员本身需要花费很多时间和精力； 嫌难做——制订下属目标是件令人头疼的事情。 来自下属的阻力： 尽量压低工作目标，讨价还价——下属尽量多提自己的困难，期望把落到自己头上的工作目标降低； 相互攀比，难度大的工作相互推委； 已经习惯于接受命令和指令； 对工作目标无所谓； 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突； 专题二：目标对话的要点 要点一：解释目标带来的好处——下属最关心的还是自身的利益； 要点二：鼓励下属自己设定自己的工作目标； 要点三：分析实现目标所需的资源和条件； 要点四：循序渐进——可以按照先易后难、近期目标详细而远期目标比较概括等方式，使逐渐适应目标管理； 要点五：目标与绩效标准的统一； 要点六：向下属说明你所能够提供的支持。 第四讲 从目标到计划 一旦制订了明确的工作目标，接下去的工作就是将所订立的工作目标转变为详细的行动计划，作为实现工作目标的支持系统，并使下属能够更好地理解和执行。 专题一：计划的好处 成功完成预期工作目标的可能性大大的提高； 制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标； 计划使得工作目标的设定更符合实际情况； 计划能够使工作更为有序以及有系统； 好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性； 能更为轻松地处理突发的事件和问题； 减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测； 工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间； 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配； 能够更为客观地评估结果。 专题二：制定计划的内容 目前的情况——现在所处的位置； 前进的方向——做什么向哪里前进； 行动——需要做什么才能达到； 人员负责——谁来做； 开始日期； 计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序； 结束日期； 预算成本。 专题三：常见误区 没有注意计划的滚动——需要职业经理在制定的年或者季度计划的基础上，制定相应的月计划、周计划甚至是每天的计划，以利于实际工作饿操作； 没有弹性——好的计划就是要给未来的变化留有一定的余地； 没有估计多种可能——针对多种可能，找出相应的解决方案，做出充分的准备； 没有考虑资源和条件； 没有事先沟通和确认。 第五讲 工作追踪 专题一：工作追踪的意义 确认工作按照目标和计划进行； 确认可以达到预计的工作成果； 确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守； 及时发现潜在危险和问题，并做好准备，采取措施。 专题二：工作追踪的五个原则 原则一：适时——适时发现问题； 原则二：重要——追踪最重要的活动； 原则三：明确——明确目前工作中的具体情况； 原则四：讲求实际； 原则五：经济——控制追踪工作的花费。 专题三：工作追踪的步骤和方法 追踪什么？——工作追踪应当着重客观性的标准（工作成果），同时也要兼顾主观性的标准（工作方法和个人品质）。 追踪的步骤： 步骤一：收集信息 收集信息的方法：A、个人工作报告；B、部门、公司内部的客观数字资料；C、会议追踪；D、协同工作；E、他人的反映； 步骤二：评估 评估的要点：A、不可能一次使用所有述及的方法；B、按照工作重要性进行评估；C、发掘发生偏差的原因； 步骤三：反馈——定期将工作追踪的情况反馈给自己的下属。 专题四：工作追踪中可能出现的问题 进行追踪时，使用的资料有偏差； 不追踪到底； 经理在工作追踪上持无所谓态度或表现出松懈行为； 只对做得不好的下属进行追踪； 没有制定计划和采用有效的手段进行工作总结。 专题五：克服追踪抗拒 下属们不合作，抵触的态度也会使追踪工作达不到预期的效果。 产生追踪抗拒的原因： 下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法； 下属不清楚工作追踪的目的； 下属早在同职业经理制订工作目标时，就对自己的工作目标不认同； 下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法； 下属不相信自己的表现能够受到公平、公正的评估； 下属可能过分相信自己的能力； 不以为然； 虽然在理论上，下属认同工作追踪的必要性，然而，他们总是认为工作追踪总是坏消息连在一起的。 如何克服下属的抗拒： 措施一：使下属了解有效工作追踪的必要； 措施二：使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还是在于辅助下属更好地完成工 作，达到预定 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 第一讲 什么是六帽思维法 1、 六帽思维法的创建和发展。 2、 六顶思考帽与横向思维。 3、 六顶思考帽平行思维法。 4、 平行思维与对抗思维。 第二讲 六帽思考帽的概念、特点、使用方式 1、白帽思维练习 白帽介绍与应用：象征中立、客观，以事实、数据化信息或资料为焦点，是一种分析处理信息的技巧； 2、红帽思维练习 红帽介绍与应用：象征情绪、预感、直觉，以个人感觉、价值观为焦点，强调了在抉择时感性因素的 意义； 3、黄帽思维练习 黄帽介绍与应用：象征乐观、前瞻和希望，以列举真实价值为焦点，运用正面的分析，帮助人们发现机 会； 4、黑帽思维练习 黑帽介绍与应用：象征冷静、反思或谨慎，以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运用负面的分析，帮助人们控制风险； 5、绿帽思维练习 绿帽介绍与应用：象征创新、改变，以探求解决问题的可能性为焦点，从而获得创造性地解决方案； 6、蓝帽思维练习 蓝帽介绍与应用：象征整体观以及控制力，蓝帽思维以关注思维本身为焦点，帮助人们变换认知，也是高效主持会议不可或缺的技能。 第三讲 如何把六帽思维法用于决策 1、 帽子的使用范围和作用。 2、 如何单独地使用每一项帽子。 3、 如何系统使用六顶帽子。 4、 在决策中如何合理排出帽子的序列。 5、 在六帽思维法的时间控制原则。 6、 帽子与帽子的之间的关系。 7、 在个人决策，交谈中、会议中及其它方面如何使用六顶帽子。 第四讲 六帽思维法的应用与练习 1、 主题确定。 2、 小组练习。 3、 决策评估及结果反馈。 4、 案例展开。 第五讲 培训总结 1、 培训答疑 2．培训总结 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 第一部分 质量管理理念培训 第一讲 质量管理的发展历程 ◆ 质量管理的发展历程 ◆“质量管理”的发展历程图 ◆ 质量发展的历史 ◆ ISO组织的来历 ◆ ISO是一个什么样的组织 ◆ ISO9000 标准族的来源 第二讲 质量管理的基本概念 ◆ 什么是质量管理 ◆ 质量的特性 ◆ 质量控制 ◆ 什么是质量管理 ◆ 质量管理和质量控制的关系 ◆ 质量成本 ◆ 适宜的质量成本 ◆ 质量观念、意识 ◆ 质量管理的价值理念 ◆ 质量的谬误与真相 第三讲 质量管理组织与职能 ◆ 品管在企业组织中的位置(一、二、三） ◆ 质管组织 ◆ 质管组织的职能 第四讲 质量管理之TQM ◆ TQM结构图 ◆ TQM的10大思考方式 ◆ 问题解决的QC方法 ◆ 课题达成的QC方法 第二部分 质量管理工具培训 第五讲 质量管理工具---QC七大手法介绍 ◆ 检查表 ◆ 直方图 ◆ 层别法 ◆ 柏拉图 ◆ 因果图 ◆ 散布图 ◆ 控制图 ◆ 如何制作以上图表 第六讲 质量管理工具---8D工作手法 ◆ 什么是8D工作方法 ◆ 8D方法的适用条件 ◆ 8D问题解决的八个步骤 1. D0：工作准备 2. D1：成立小组团队 3. D2：描述及问题定义 方法：质量风险评定，FMEA分析 4. D3：实施并验证临时措施 方法：FMEA、DOE、PPM 5. D4：确定并验证根本原因 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、因果图 6. D5：选择执行改善措施和效果验证 方法：FMEA 7. D6：实施永久纠正措施 方法：防错、统计控制、FMEA 8. D7：预防再发生（标准化） 9. D8：小组团队祝贺（财务结余） ◆ 8D方法案例分析及8D报告样本 第七讲 质量管理工具---失效模式影响分析(FMEA)的描述 FMEA的简介 ◆ FMEA的发展过程 ◆ 实施FMEA的好处 ◆ FMEA的目的 ◆ 实施FMEA的前期准备 ◆ FMEA方法的发展 ◆ FMEA必须使用的工具------系统图法、FTA故障树 ◆ DFMEA类型（系统FMEA、设计FMEA、过程FMEA） FMEA的实施步骤（程序） ◆ PFMEA与APQP关系 ◆ 过程流程图、控制计划、作业指导书，及其与PFMEA的关联 ◆ 过程流程图表式和要素 KCC& KPC识别 特殊特性矩阵及清单 ◆ 什么是特殊特性(介绍VDA1备证 存档责任件) ◆ 讲解如何填写FMEA表格中的22项内容 S---严重度(1至10的打分) O---发生率(1至10的打分) D---发现率(1至10的打分) FMEA实施的组织流程 ◆ FMEA小组的任务分配 ◆ FMEA小组工具的确认与应用 ◆ FMEA的输入与输出 ◆ FMEA中失效模式与影响的对应关系 ◆ 故障树分析(FTA) ◆ 实例分析：FMEA在改善项目中的应用 第八讲 质量管理工具---APQP产品质量先期策划与控制 ◆ APQP概述 ◆ APQP和ISO/TS16949的关系 ◆ APQP的职责范围 ◆ 产品质量策划的基本原则与推行APQP流程； ◆ APQP阶段划分说明与相关技术手册的关系 ◆ APQP实施全过程步骤 ◆ APQP实用技巧---检查清单的使用及审核中的常见问题 ◆ APQP演练与样板参考文件 第三部分 质量成本控制与质量改善 第九讲 质量成本控制 ◆ 如何从全面质量管理角度理解质量成本? 质量成本定义 全面质量管理介绍 质量成本管理的目的 质量预防成本与质量总成本的关系 质量管理和成本管理的特性比较 全面质量成本管理的思路 案例：分析某公司的质量成本有多少？ ◆ 如何从会计角度理解质量成本? 传统成本管理的局限性 客观的多因多果成本运动过程 体系化管理结构图 质量成本的四大会计本质 质量管理作业 质量成本的关系特性：生克关系 效率成本介绍 质量费用的过程作用 ◆ 质量成本的核算 多因多果的成本核算模型 质量成本核算模型 案例；某公司的成本核算模型 质量成本的会计科目设计 与质量成本核算有关的故障模式 与质量成本核算有关的成本动因 讨论：某公司的质量和成本最佳匹配 在EXCEL软件上实现质量成本的核算 ◆ 质量成本的分析 质量成本管理指标 弹性系数的数学模型 质量成本分析的内容和方法 质量成本分析报告 质量损失成本产生的常见原因 质量成本整改推进计划 在EXCEL软件上实现质量成本的分析 ◆ 质量成本的预算 质量成本预算的前提 质量成本预算的目的 质量成本预算的步骤 质量成本预算的内容 ◆ 质量成本控制环境的设计 质量成本体系的构建必要性 质量成本的状况诊断 质量成本管理的总方针和目标 质量成本管理的指导原则 质量成本管理职责 质量成本管理的资源投入 质量成本数据采集规范 质量成本控制环境组成图 ◆ 质量成本控制的操作步骤(DAPDCI) 定义（Define） 分析（Analyze） 计划（Plan） 执行（Do） 检查（Check） 改进（Improve） 第十讲 质量成本控制与改善 ◆ 剖析贵公司的质量成本控制现状 ◆ 研讨如何进行质量改善：小组研讨 ◆ 讨论:如何控制由于不良采购原因所导致的质量成本? 第四部分 现场质量管理 第十一讲 现场质量管理与控制 ◆ 现场质量管理的十大防呆纠错办法 ◆ QCC活动圈与三星公司SQM工作介绍 ◆ 现场质量管理目视化工作 ◆ “双三检”等一系列质量管理改善活动的开展 ◆ 研讨：贵公司如何进行现场质量改善。 ◆ 讲师实地现场指导如何改进质量工作 第十二讲 培训总结 ◆ 培训总结 ◆ 学员答疑与讨论 ◆ 质量管理书籍介绍 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 培训内容 第一讲 品质管理概论 1. 品质概论 2. 品管管理的基本理念 3. 品质管理的顾客导向 4. 品质定义 第二讲 QC七手法 1. 第一招：检查表--集数据 2. 第二招：柏拉图—抓重点 3. 第三招：鱼骨图—究原因 4. 第四招：直方图—类分布 5. 第五招：管制图—找异常 6. 第六招：散布图—看相关 7. 第七招：层别图—作解析 8. 课堂练习 9. QC案例分享 第三讲 QC七手法 1. 新QC七手法概述 2. 第一招：关联图法—理清复杂因素关系 3. 第二招：系统图法—系统寻求实现目标手段 4. 第三招：新和图法—从杂乱的信息中提取信息 5. 第四招：矩阵图法—多角度考察存在的问题 6. 第五招：PDPC法—预测设计中可能出现的障碍 7. 第六招：箭条图法—合理制定进度计划 8. 第七招：矩阵数据解析法—多转少变量数据分析 9. 课堂练习 10. QC案例分享 第四讲 QC工具的应用 1. 应用QC7工具的目的 2. 如何在质量控制和质量改进中活用QC7工具 3. QC7工具的活用效果及案例介绍 第五讲 培训总结 1. 与企业管理层及学员自由交流 2.培训总结 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 第一讲 六西格玛管理概论 1.质量管理发展史 ◆质量检验阶段 ◆统计质量控制阶段 ◆全面质量管理阶段 ◆全面质量管理的新发展 2.六西格玛的兴起 ◆六西格玛的产生 ◆六西格玛的推广 ◆六西格玛的新发展 ◆六西格玛管理与现有质量管理体系的整合 3.六西格玛的基本概念 ◆六西格玛的统计含义 ◆六西格玛管理的含义 ◆六西格玛管理的战略意义 4.六西格玛管理的组织 ◆领导作用 ◆六西格玛管理的组织结构 ◆六西格玛团队的建设 5.六西格玛管理方法论 ◆六西格玛改进的模式—DMAIC ◆六西格玛设计的模式 6.过程分析与项目选择 ◆过程识别 ◆程序定义 ◆识别核心过程 ◆宏观过程分析 7.顾客的声音 ◆顾客与顾客要求 ◆顾客满意 ◆收集顾客资料 ◆分析顾客信息 ◆关键顾客需求的转化 8.经营结果 ◆过程绩效度量指标 ◆水平对比 ◆财务收益 第二讲 六西格玛项目管理 1.六西格玛项目选择 ◆六西格玛项目选择原则 ◆六西格玛项目选择流程 ◆六西格玛项目选择需注意的问题 2.六西格玛项目管理 ◆六西格玛项目的目标与计划 ◆六西格玛团队组建 ◆六西格玛团队发展阶段 ◆六西格玛团队动力与绩效 ◆六西格玛项目控制 ◆六西格码项目推进 3.六西格玛项目策划和管理工具 ◆六西格玛团队工具 ◆六西格码项目管理和策划工具 4.六西格玛管理模式 ◆界定 ◆确认顾客要求和确定过程 ◆确认顾客要求 ◆SIPOC分析和图表 ◆关键过程变量确定 5.更新和完善项目特许任务书 ◆经营情况 ◆问题／机会和目标的陈述 ◆项目范围、约束和假定 ◆团队的使命和任务 ◆预期的项目计划 ◆确定重要的利益相关方 6.确定项目度量指标 ◆建立可测量的度量指标 ◆测算过程目前基线的西格玛水平 ◆分析和确定劣质成本 7.测量 ◆过程分析与文档 ◆流程图 ◆因果图与因果矩阵 ◆其它过程分析工具与文档 8.概率与数理统计基础 ◆概率论的基础知识 ◆随机变数及分布 ◆数学期望、均值与方差 ◆常用的离散分布 ◆常用的连续分布 ◆中心极限定理 ◆统计量与抽样分布 9.资料的收集和整理 ◆数据类型与测量尺度 ◆收集数据的方法 ◆抽样方法 ◆描述性统计方法 ◆数据的图标方法 10.测量系统分析 ◆基本概念 ◆测量系统的分辨力 ◆测量系统的偏倚、线性和稳定性 ◆测量系统的重复性与再现性 ◆破坏性试验的测量系统分析 ◆非连续资料的测量系统分析 ◆测量仪器的校准和检定 11.过程能力分析 ◆过程能力指数Cp与Cpk ◆过程能力指数Cpm和Cpmk ◆过程绩效指数pp与ppk ◆过程能力与缺陷率的关系 ◆长期能力与短期能力 ◆非正态数据的变换 ◆非连续数据的过程能力估算 第三讲 分析 1.探索性资料分析和过程分析 ◆探索性资料分析 ◆过程分析 ◆回归分析和相关分析 ◆点估计和区间估计 2.假设检验 ◆假设检验的基本概念 ◆平均值、方差和比率的假设检验 ◆成对数据检验 ◆拟合优度检验 3.方差分析 ◆单因子方差分析 ◆两因子方差分析 4.列联表 ◆独立性检验概念 ◆列联表的独立性检验方法 5.非参数检验 ◆符号检验 ◆中位数的符号检验法 ◆曼—惠特尼—威尔科克森检验 ◆威尔科克森符号秩检验 ◆克鲁斯卡尔—沃利斯检验 6.改进 ◆试验设计基础 ◆试验设计中的基本术语 ◆试验设计的基本原则 ◆试验设计的必要性 ◆试验设计的类型 ◆试验设计的策划与安排 ◆试验设计的基本步骤 ◆单因子试验设计与分析 ◆单向分类设计 ◆多项式回归 ◆全因子设计与分析 ◆二水平全因子试验概述 ◆全因子设计的计划 ◆全因子设计的分析 ◆全因子设计实例 7.部分实施因子试验 ◆部分实施因于试验概论 ◆部分实施因于试验的计划 ◆部分实施因子试验的分析实例 ◆Plackett-Burman设计——另类筛选因子设计 ◆三水平部分实施因子试验的分析 8.响应曲面设计与分析 ◆响应曲面设计概论 ◆响应曲面设计的计划 ◆响应曲面设计的分析及实例 9.稳健参数设计 ◆稳健参数设计的模型 ◆稳健参数设计的计划 ◆稳健参数设计实例分析 10.混料设计与分析 ◆ 混料设计概论 ◆混料试验的计划 ◆混料试验的分析 11.调优运算(EVOP) ◆调优运算概论 ◆调优运算方法 12.控制
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2015-04-27...查看详情>> 培训内容 第一讲 角色认知 小组讨论：角色变化与经理人的行为 经理人的视角与责任 现场活动：如果你是XXX 第二讲 经理人的三大成长引擎 第一成长引擎：营造信任与尊重的氛围 活动：信任的代价 团队总结：如何建立信任的行为 练习：建立信任的行为 案例分析 行为演练，建立信任行为指导 第二成长引擎：发挥他人的最大潜能 分析团队构成与强弱 团队成员能力分析 沟通与反馈技巧 练习：角色扮演，反馈分享 第三讲 成长引擎：快速学习 新经理人快速成长的方法 练习才有学习：规定与自选动作 团队讨论：快速学习方法 时间管理 确定优先级和改善时间管理策略 平衡工作需要和个人时间 平衡人际关系 和谐的信任环境与平衡人际关系 各种典型类型员工的处理 第三讲 团队组建、授权与激励 构建高绩效团队 活动与讨论：（妙解连环） 团队新解 小组讨论：管理者的任务 构建高绩效团队的策略 建立团队流程 案例分析：两种需求 管理团队的动力 练习：建立团队规范 管理冲突 案例分析：管理创造性思维 授权你的员工 团队讨论：授权的定义 案例学习：授权的分配方式 案例学习：如何引才适用？ 授权中的讨论与沟通 激励你的员工 团队讨论：激励的定义 了解员工真正的激励需求 讨论：激励重点在哪里以及如何激励员工？ 第四讲： 设定目标与管理绩效 管理绩效的重要性与意义 经理人在绩效管理中的任务 绩效管理循环流程 设定绩效目标 设定目标的SMART原则 设定绩效目标的面谈技巧 达成绩效目标的一致 绩效目标的持续追踪 绩效反馈 观察下属行为与衡量成效的重要性 给予反馈的重要性 有效反馈的定义 给予建设性反馈的技巧 绩效反馈谈的沟通守则 以STAR形式反馈与衡量绩效 员工绩效辅导 绩效问题的识别 绩效改善的原则与技巧 小组演练 绩效改善的范例 安排绩效辅导 开展绩效访谈 绩效访谈的沟通技巧 持续的追踪与跟进 绩效评审 绩效评审的准备 低绩效员工管理 案例分析：低绩效行为辨识 练习：警告员工的技巧 调整员工心态 制定员工发展计划 第五讲： 情境领导 一、领导者与员工准备度 1.领导的环境 2.员工准备度 二、情境领导模式 1.四种不同的领导风格 2.灵活性—情境领导的第二个技能 3.教练式领导风格 4.指导行为 5.支持行为 6.不同的领导风格及其实践 7.匹配—教练就是因材施教 8.领导风格与员工准备度的匹配 9.情境领导模式 10.情境赛跑—情境领导模式游戏 三、情境领导中的沟通技巧 1.情境领导在员工开发和员工退化方面的运用 2.员工发展周期 3.员工开发过程录象观摩 4.合理运用情境领导风格教练员工 5.员工退化周期 6.控制退化的步骤 7.员工退化录象分析（案例） 四、建立伙伴关系与情境领导四种风格细化 1.建立伙伴关系-情境领导的第三项技能 2.建立伙伴关系的步骤 3.情境领导四种风格细化 第六讲 培训总结 1.问题答疑 2.与企业管理层及学员自由交流 3.培训总结 助理：15601792395王琛 QQ:2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 第一讲 统计过程控制概述 ◆持续可信的品质——CPK ◆統計过程控制的起源与发展 ◆SPC基本概念 ◆过程控制原理 ◆SPC的工具——控制图 ◆SPC的目标 ◆SPC的应用及收益 第二讲 SPC统计基础 ◆现代质量管理学的统计观点 ◆概率与随机现象 ◆计量型数据和计数型数据 ◆总体与样本 ◆统计量：均值、方差、标准差 ◆正态分布——品管核心统计理论 ◆用正态分布展示和评价过程 ◆过程的位置和分布（离散度） ◆中心极限定理 ◆3σ质量与6σ质量 ◆六西格玛（6σ）定义 ◆PPM-西格玛Z数-CPK质量度量换算 第三讲 变异知识 ◆变异与波动 ◆质量波动的因素分类--- 5M1E ◆特殊原因和共同原因 ◆统计控制状态 ◆局部问题和系统改进 ◆波动、过程控制和过程能力 第四讲 控制图原理 ◆控制图样式 ◆两类错误 ◆休哈特“3σ原则” ◆分析用控制图和监控用控制图 ◆常规控制图的分类 ◆统计过程控制原则 ◆控制图 8条判异准则 ◆如何选择控制图 第五讲 控制图数据采集 ◆为什么要收集数据 ◆数据收集计划 ◆如何确定控制项目--关键质量特性 ◆控制图数据规模 ◆采集控制图数据的步骤 ◆修哈特的“合理子组原则” ◆数据的分层问题 ◆控制图数据的时间序列特性 ◆直方图数据不能做控制图 第六讲 计量型控制图 ◆Xbar-R图 （均值-极差） ◆Xbar-s 图 （均值-标准差） ◆中位数- R图 （中位数-极差） ◆X－MR 图 （单值-移动极差） 第七讲 计数型控制图 ◆ P 图 （不合格品率） ◆np图 （不合格品数） ◆c 图 （缺陷数） ◆u 图 （单位缺陷数） 第八讲 过程能力研究 ◆过程能力研究的目的 ◆过程能力研究的步骤 ◆过程能力的概念 ◆过程能力指数CP和CPK ◆过程绩效指数PP和PPK ◆过程不合格品率的计算 第九讲 控制图使用及策略 ◆控制图运用流程 ◆控制图界限的确定与发布 ◆控制图的记录 ◆对异常点的处置 ◆不要混淆控制界限和規格界限 ◆过程中心偏离目标的调整策略 ◆控制界限的重新计算问题 ◆用控制图确认改善效果 第十讲 短期小批量控制图 ◆短期、小批量生产特点 ◆Z-MR控制图 （计量型控制图） ◆稳定计数控制图 （计数型控制图） ◆通用控制图 第十一讲 控制图应用扩展 ◆SPC广泛应用 ◆红珠实验与漏斗实验 ◆控制图在人力资源管理的运用 ◆控制图在商业服务领域的运用 第十二讲 总结（精益生产改进案例） ◆ 管理书籍的推荐 ◆ 学员提问及问题解答 ◆ 总结 本课涉及的是任何企业开展企业改善初期的有效工具，是企业效率提升的重要工具之一。希望学员通过本课程的系统学习，掌握SPC的基本管理方法和工具，并将其应用于本企业的生产实践，从而更好地掌握所学知识，且将所学知识转化为生产力，为企业创造更加美好的未来。 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 第一讲 FMEA概述 ◆ FMEA的目的、起源、分类和实施原则 ◆ 顾客的定义、执行时机 ◆ FMEA小组的成立 ◆ 实施FMEA的前期准备（失效链、流程图） ◆ FMEA列表 ◆ 系统与子系统 ◆ 接口和交互作用 第二讲 DFMEA设计失效模式及后果分析 ◆ DFMEA作用和用途 ◆ DFMEA考量面与QFD ◆ DFMEA框图/环境极限条件 ◆ DFMEA开发 a) 系统中的FMEA对每个过程中的输入所可能出错的方式进行确定 b) 设计中的FMEA针对每个失效模式，确定影响 c) 过程中的FMEA确认每个失效模式的潜在原因 d) 列出每个原因的目前控制 e) 计算风险优先数量（RPN） f) 采取推荐行动，指定责任人，并采取行动 g) 措施完成后的严重性、发生率及察觉水平，并进行RPNs的比较 ◆DFMEA练习 第三讲 PFMEA过程失效模式及后果分析 ◆PFMEA作用和用途 ◆PFMEA考量面 ◆PFMEA流程图/风险评估 ◆PFMEA开发与练习 第四讲 PFMEA与DFMEA的关系与区别 第五讲 PFMEA实施方法 ◆动态PFMEA ◆PFMEA关注的重点 ◆PFMEA实施的时机 ◆PFMEA实施准备 ◆PFMEA开发 ◆确定潜在失效 ◆潜在失效的起因与机理 ◆PFMEA典型案例 第六讲 如何编制PFMEA ◆PFMEA编号 ◆PFMEA项目 ◆过程责任 ◆如何编制 ◆关键日期 ◆核心小组 ◆过程与功能小组 ◆确认失效模式 ◆等级 ◆过程管控 ◆建议措施 ◆跟踪行动 本课涉及的是任何企业开展企业改善初期的有效工具，是企业效率提升的重要工具之一。希望学员通过本课程的系统学习，掌握SPC的基本管理方法和工具，并将其应用于本企业的生产实践，从而更好地掌握所学知识，且将所学知识转化为生产力，为企业创造更加美好的未来。 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 培训内容 第一讲 品质管理概论 1. 品质概论 2. 品管管理的基本理念 3. 品质管理的顾客导向 4. 品质定义 第二讲 QC七手法 1. 第一招：检查表--集数据 2. 第二招：柏拉图—抓重点 3. 第三招：鱼骨图—究原因 4. 第四招：直方图—类分布 5. 第五招：管制图—找异常 6. 第六招：散布图—看相关 7. 第七招：层别图—作解析 8. 课堂练习 9. QC案例分享 第三讲 QC七手法 1. 新QC七手法概述 2. 第一招：关联图法—理清复杂因素关系 3. 第二招：系统图法—系统寻求实现目标手段 4. 第三招：新和图法—从杂乱的信息中提取信息 5. 第四招：矩阵图法—多角度考察存在的问题 6. 第五招：PDPC法—预测设计中可能出现的障碍 7. 第六招：箭条图法—合理制定进度计划 8. 第七招：矩阵数据解析法—多转少变量数据分析 9. 课堂练习 10. QC案例分享 第四讲 QC工具的应用 1. 应用QC7工具的目的 2. 如何在质量控制和质量改进中活用QC7工具 3. QC7工具的活用效果及案例介绍 第五讲 8D原则与工具的应用 1. 什么是8D？ 2. 为什么要推行8D 3. 8D步骤 4. 何时采用8D 5. 8D步骤 6. 8D改善案例 7. 8D练习 第六讲 培训总结 1. 与企业管理层及学员自由交流 2. 培训总结 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 培训内容 第一讲 六西格玛概述 六西格玛诞生和发展 什么是六西格玛？ 六西格玛目标 减少过程变异，实现零缺陷 质量与成本 六西格玛的魅力 六西格玛的财务成果 中国采用六西格玛的趋势 六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题 第二讲 六西格玛的六个主题 主题一：真正关注顾客 主题二：数据驱动的管理 主题三：专注于过程 主题四：项目管理 主题五：无边界团队合作 主题六：主动管理，追求完美 第三讲 六西格玛组织与领导 六西格玛组织 角色与职责 六西格玛资源与预算 六西格玛领导 企业文化与六西格玛 第四讲 六西格玛DMAIC改进模式 定义阶段的目标及主要内容 测量阶段的目标及主要内容 分析阶段的目标及主要内容 改善阶段的目标及主要内容 控制阶段的目标及主要内容 DMAIC各阶段配套的质量工具 第五讲 六西格玛团队活动 项目发动 组建6Sigma项目团队 制定工作职责 配备资源 活动流程展开 情报沟通 团队会议 团队支援 项目报告 第六讲 六西格玛工具箱应用策略 基本QC手法 质量功能展开QFD 实验设计 DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析 MSA 统计过程控制SPC 其他常用技术与工具 第七讲 六西格玛培训 六西格玛培训计划 六西格玛绿带培训 六西格玛黑带培训 企业内部六西格玛培训的开展 咨询顾问帮你克服数理统计难关 跨越统计理论障碍的武器——Minitab演示 第八讲 如何在企业中推行六西格玛 推行六西格玛的前提条件 选择评估咨询机构和顾问的策略 推行六西格玛的步骤 高阶管理里的承诺 如何建立六西格玛改进小组？ 六西格玛项目选择和评估 与六西格玛执行相关的激励系统 第九讲 六西格玛方法应用案例解析 培训总结 成功案例 与企业管理层及学员自由交流 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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2015-04-27...查看详情>> 培训内容 第一讲 质量管理百年发展里程 1、质量管理的初级阶段：检验 2、质量管理的发展阶段：控制 3、现代质量管理的核心：预防 第二讲 零缺陷的核心理念 一、“第一次把正确的事情做正确” 1、企业为什么要做正确的事？ 什么是企业正确的事？ 企业做正确事的重要性。 2、为什么说正确的做事是企业的执行力 现代管理的执行力与传统管理执行力的差异？ 正确的做事的三大环节 3、一次做对的成本和效率问题 二、零缺陷的四项基本内容： 1、明确需求 2、科学衡量 3、预防第一 4、一次做对 第三讲 零缺陷质量成本的内容 1、质量成本管理现状 2、零缺陷质量成本与传统质量成本的差别 3、零缺陷质量成本的内容 “白领”质量成本 机会无形质量成本 外部质量成本、内部质量成本 鉴定的质量成本、预防的质量成本 第四讲 零缺陷改进内容和要求 1、零缺陷质量改进的内容 2、零缺陷质量改进的流程 3、零缺陷质量改进的基本原则 第五讲 零缺陷质量改进的方法 1、“一次做对”的方法 “一次做对”的流程和环境 管理人员的一次做对 员工的一次做对 企业的一次做对 2、零缺陷标准化 3、ZD团队工作法 4、科学工作方法 科学工作方法的流程 科学工作方法的工具 科学工作方法的使用 5、零缺陷改进案例 技术改进降低成本的案例 流程改进降低成本的案例 第六讲 六西格玛概述 六西格玛诞生和发展 什么是六西格玛？ 六西格玛目标 减少过程变异，实现零缺陷 质量与成本 六西格玛的魅力 六西格玛的财务成果 中国采用六西格玛的趋势 六西格玛适合我们吗――从六西格玛的角度看问题 第七讲 六西格玛的六个主题 主题一：真正关注顾客 主题二：数据驱动的管理 主题三：专注于过程 主题四：项目管理 主题五：无边界团队合作 主题六：主动管理，追求完美 第八讲 六西格玛组织与领导、DMAIC改进模式 一、六西格玛组织与领导 六西格玛组织 角色与职责 六西格玛资源与预算 六西格玛领导 企业文化与六西格玛 二、DMAIC改进模式 定义阶段的目标及主要内容 测量阶段的目标及主要内容 分析阶段的目标及主要内容 改善阶段的目标及主要内容 控制阶段的目标及主要内容 DMAIC各阶段配套的质量工具 第九讲 六西格玛团队活动 项目发动 组建6Sigma项目团队 制定工作职责 配备资源 活动流程展开 情报沟通 团队会议 团队支援 项目报告 第十讲 六西格玛工具箱应用策略 基本QC手法 质量功能展开QFD 实验设计 DOE 潜在功能失效及后果分析FMEA 测量系统分析 MSA 统计过程控制SPC 其他常用技术与工具 克服统计理论障碍的武器——Minitab软件演示 第十一讲 如何在企业中推行六西格玛 推行六西格玛的前提条件 选择评估咨询机构和顾问的策略 推行六西格玛的步骤 高阶管理里的承诺 如何建立六西格玛改进小组？ 六西格玛项目选择和评估 与六西格玛执行相关的激励系统 第十二讲 培训总结 成功案例 培训总结 与企业管理层及学员自由交流 助理:王琛 电话:15601792395 QQ：2113215074
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