查看详情>> 管理的重要性，中小企业的经营者无不肯定管理的重要性，但是从现实情况来看，其理念与行为却背道而驰。究其原因，概是企业高速成长掩盖了管理落后的缺陷。相比大型企业而言，中小企业是最有活力的企业，三位数的成长速度几乎只能在中小企业里听到，但这是有一定的必然原因的： 大多中小企业在切入市场时，无疑都做了非常慎重地思考和研究，甚至许多中小企业拥有领先国内外的专利技术，其产品概念也大多是颠覆式的，也不乏有地地道道的蓝海产品，勿庸置疑，在市场方面，也同样具有“惊人”的市场需求，或者潜在需求，经营者一般在立项时，没有这两个硬件条件，是不会轻易“试水”的。而且，在经营管理上，中小企业因为决策灵活机动，对市场反应快，更容易抓住和把握市场机会。加上企业基数小，常常显示出倍数式增长，也不足为奇。 当局者常常会认为市场前景一片大好，不禁踌躇满志，在市场开拓上和队伍扩张上不遗余力，但是在内部管理上有些偏废，甚至认为内部管理无足轻重。譬如，在中小企业，有七成的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有份量一些，至于质量体系的贯彻执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。这便是以上论点最有力、最生动的论据。造成这样的原因，最主要的原因是，一是通过企业管理带来的效益很难量化，而且由于行业快速成长等外生性市场因素对企业的拉动力往往会掩盖管理带来的边际效益，而致使经营者在潜意识里认为管理不重要，抑或不是那么的迫切;另外一个很重要的原因就是企业在如何通过管理来提升效益方面，确实在一定程度上还不知道切入点在哪里。 不管是哪一种原因所致，问题不在此，管理水平的提升或达到一种层次是一个长期持续改善和优化过程的结果，企业在优越的市场环境中，忽视管理，无疑是将自己置入“温水煮青蛙”的陷阱当中，一旦外在有利因素消失，企业的处境不言而喻，再恍然大悟管理的重要性也必是为时晚矣。这或许正是中国中小企业逃不出“各领风骚两三年”宿命的症结所在。 在调研中我们发现，在国有企业转制过来的企业，与其经营层探讨管理问题时，在理念上他们谈得头头是道，而且能够与时俱进，积极吸收新的管理思想与理论；而在与民营企业家的交谈中发现他们在谈吐上稍逊一筹；但是在现场参观考察的时候，我们却发现，在整体管理效果和结果上看，民营企业的管理要比改制企业的管理更细致，更到位。究其原因，民营企业家总是在就事论事地、不断思考更有效的管理办法，并开发一些比较“土”，但是很实用的管理工具；而改制过来的企业，同样很注重学习管理理论知识，但是对于开发有效的管理工具有所偏废，以致于管理理念不能应用到实际的管理工作当中，以发挥其经济效益。 在管理上，导致这种原因的根源就是大家对管理理论的运用方法的认识还不够，将管理理论贯彻落实，需要科学的管理工具，毕竟管理理论是抽象性的指导思想，它的意义在于让大家更加透彻地理解管理工具的运用技巧，或指导管理者如何开发实用有效的管理工具，而在国有企业改制过来的企业缘何难以将管理理论转化为实用的管理工具，大致有三点原因： 不适应变革。因为每一个新的管理工具的导入，意味着新的机制，而变革意味着既得利益的调整、甚至丧失，加上原来国企缺乏变革的企业文化，导致管理变革的巨大阻力； 偏废管理工具，空读管理理论。毕竟关于管理工具的介绍性书籍是市面上很少能买到，自身又缺乏动手制作管理工具的能力，以致学习效果不明显； 企业内部缺乏鼓励创新的机制。而在民营企业内，可以看到一些非常独到和创造性的管理办法和管理思维，甚至让人感觉有几分“挖苦心思”的意味，譬如，某印刷厂在企业管理中，通过鼓励员工将自己在工作生活中的体悟和感悟，用比较精辟的口号或标语贴在车间的墙面上，与大家共同分享，一方面，活跃了大家积极学习上进的气氛；另者，强化了员工关注工作改进和绩效提升，经过长时间的坚持，这种机制固化下来，形成了有很强的变革型和学习型的企业文化氛围，企业再不断地导入新的管理工具和管理方法，也就显得顺其自然，阻力自然更小。

查看详情>> 1、高层领导人职能背景是判定其经营方向、对行业的认识及相应目标的关键。有财务背景的领导人常常基于他认为合适的情况强调不同的战略方向;而具有生产或市场营销背景的领导人则不同。现有的例子如：Edwin Land主张以根本性创新来解决宝利来(Polaro饲)公司的战略问题，而.. MeGee主张对海湾(GULF)石油公司与能源相关的行动采取财政紧缩战略。 2、高级领导人的假设。目标和可能的未来行动的第二条线索是他们个人经历中所采取的或不曾采取的各类战略。例如，如果降低成本是总经理过去解决问题的良药，那么下一次需要良药时，还可能采用降低成本的方法。 3、高级领导人背景的另一重要方面，是他们为之工作过的另一些产业以及这些产业所特有的竞赛规则和战略方法。例如，Marc Rootman在.. 60年代中期出任.. J. L .Case公司总经理时，把在工业设备产业行之有效的推销术战略应用于农业设备产业。R.J·雷诺兹最近从消费类包装食品和化妆品公司聘用了新的领导层，从而引进了产品管理和这些产业的其它业务特色。住宅金融有限公司(Household Finance Corporation，HFC)最近退休的总经理是 徐振宇解析到从零售业来的，该公司不是利用其在消费信贷方面的有力地位，依靠消费信贷的迅猛发展而获益，而是把资源用在多角化发展进入零售业中去了，从费者融资部门提升的新任总经理扭转了这个方向。这种再次使用过去行之有效的手段的做法在那些拥有法律事务所、咨询公司及产业中其它公司背景经历的高层主管中已形成趋势。所有这些可能给竞争对手带来一种在一定程度上反映着过去情况的发展前景和一剂良药。 4、高级管理人员能极大地受到他们所经历的重大事件的影响。诸如大萧条、能源短缺的重创、货币波动带来的重大损失等等。这种事件有时在较广泛的领域内对领导者的看法产生深远影响并因而影响其战略选择。 5、高层经理的看法也能从他们的言论和文章中，他们的技术背景或获得专利的历史，他们频繁接触的其它公司(如通过他们所在的董事会)，他们的外部活动以及其它想要得到的线索中获得。 6、竞争对手所聘用的管理咨询公司、广告代理商、投资银行和其它顾问们也是重要线索。有哪些其它公司也聘用过这些顾问，他们曾解决过哪些问题?这些顾问以何种概念方法和技巧而著名?对竞争对手的顾问们的了解和全面考察可预测将来的战略变化。

查看详情>> 徐振宇解析到竞争对手业务组合分析中最有启发的技巧是了解竞争对手自己所使用的方法：·如果母公司有一个分类体系的话，那它是按何标准划分不同业务类型的?每一种业务又是如何被分类的?·哪些业务被视为“摇钱树”?·已知各业务在业务组合中的位置，哪些业务有机会获取利润或可能需要收缩?·哪些业务以一贯的稳定表现抵消组合中其它业务的波动?·哪些业务代表保护其它主要业务的防御行动?哪些业务是母公司进行投资和建立市场地位最有前途的领域?·哪些业务在业务组合中有很多“杠杆”作用?这些业务经营业绩好坏对整个母公司的稳定性、收益、现金流、销售增长或成本都举足轻重，它们必将受到精心保护。 母公司的业务组合分析将提供有关这个业务单位的目标是什么，在维护市场地位和在投资收益、市场份额、现金流等层面的地位和经营表现时的战斗力如何;以及将如何尝试改变其战略地位等方面信息。竞争对手的目标及战略定位制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。了解了竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。当然这种位置不会永远存在，特别是要考虑到新入侵者可能会尝试进入一个每家公司都经营良好的产业。大多数情况下，公司不得不迫使竞争对手让步以实现其目标。为此，公司需要找到一种战略，使其通过明显的优势抵御现有竞争对手和新入侵者。 竞争对手的目标分析非常关键，因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动。例如，业务组合分析能从母公司正努力建立的业务中将“摇钱树”或者收益性业务区别出来。这时占领“摇钱树”的阵地通常有很大可能性，只要不威胁到母公司的现金流。但是企图占领竞争对手的母公司打算建立的业务阵地(或者对母公司来说有深厚感情的业务阵地)，那将有爆炸性结果。同样，被指望有稳定销售的业务将可能对进攻作激烈反抗以保持稳定销售，甚至不惜以利润为代价。而能促使竞争对手利润增加而市场份额不变的行动遭到的反击将很小。上边只是举例说明目标分析是如提关于竞争对手行为的问题的。

查看详情>> 尽管在战略制定中需要深入分析竞争对手是很明确的，但是在实际中这一分析有时做得并不清晰和全面。管理者的思想中可能会滋生关于竞争对手的危险假设：“系统地分析竞争对手是不可能的”，“我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都与他们竞争”。这两类假想一般都不成立。进一步的难题是对竞争者深层次分析需要有大量数据，而大部分数据不经一番努力是难以得到的。许多公司不是系统地收集竞争对手信息，而是基于从每个管理者得到的竞争对手传闻中得出的非正式印象、臆想和直观感觉来采取行动。这样，由于缺乏有用信息，对竞争者进行深入分析就非常艰难。 徐振宇解析到对竞争者的分析有四种诊断要素：未来目标、现行战略、假设和能力。①这四种要素的理解可预先对竞争对手的：反应有个概略了解，列出的关键问题所示。大部分公司至少对于他们对手的现行战略、强项和弱项有一些直观感觉。而对左方的关注要少得多，即理解是什么驾驭竞争对手的行为——其未来目标以及对其自身条件和产业本质的假设。对这些动因的观察要比对竞争对手实际行为的观察难得多。但经常是由它们确定竞争对手将来如何行动。 什么驱使着竞争对手竟争对手在做什么和能做什么未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该企业现在如何竞争竞争对手反应概貌，竞争对手对其目前地位满意吗? ①尽管我们通常把未来目标看作战略的一部分，但在竞争对手分析中将目标和现行战略分开将会有分析上 的好处。本章将提供一个分析竞争对手的基本模式，并将在以后各章中进行引深或充实。竞争对手分析各要素将在以下各节中讨论，并将提出一系列关于竞争对手的问题，重点放在识别竞争对手的目标和假设上。在这些更为精微之处，我们不仅给出大致类别，更重要的是将提供一些技巧和指出一些线索以帮助确认某一具体竞争对手的目标和假设。在讨论了每个竞争对手分析要素之后，我们将检验如何将这些要素结合起来，提出的问题。最后，考虑到竞争对手分析中数据收集任务的重要性，将简单地讨论收集和分析竞争对手数据的一些概念。虽然这里介绍的模式和问题都与竞争对手有关，但是其思想同样可用于企业自我分析。同样的概念为企业提供了识别自己在产业环境中所处位置的模式。除此之外，通过这种考察也能使公司知道其竞争对手会对本公司做出何种结论。这也是对竞争对手进行深层次分析的一部分，因为这些结论形成竞争对手的假设和行为，对其采取的竞争行动至关重要。

查看详情>> 成本领先给公司带来要保持这一地位的沉重负担。这意味着要为设备现代化再投资，坚决放弃陈旧的资产。避免产品系列扩展以及对技术上的进步保持敏感。成本随累计产量的增加而下降决不是自动出现的，也不是未经一定程度的努力就使可能获得的规模经济轻易到手。如第一章中指出的那样，成本领先战略具有与依赖规模或经验作为进入壁垒同样的风险并十分敏感。这些风险诸如：·技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销。·产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。·由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化。·成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其它标歧立异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。关于成本领先战略带来风险的一个经典例于是 20年代的福特汽车公司。徐振宇解析到福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略调整面临极大代价。关于以成本领先作为单一目标带来风险的另一个例子是夏普公司的民用电子产品。夏普曾长期遵循成本领先战略，但现在却被迫开始开展声势浩大的运动，以获得品牌信誉。这样，公司采取充分降价与索尼及松下公司竞争的能力将因成本上升和美国的反倾销法而被削弱。而且，由于单一执行成本领先战略，其战略地位也在恶化。标歧立异战略的风险 标歧立异战略同样包含着一系列风险：·实行低成本的竞争对手与实行标歧方异的公司之间的成本差距过大，以至于歧异化不再能笼络住顾客。在这种情况下，买方会舍弃由歧异化公司提供的某些特性、服务或形象的诱惑以节省大笔开支。·买主需要的歧异程度下降。当客户们变得更加精明时，就可能发生这种情形。·模仿使已建立的差别缩小，随着产业的成熟，往往会发生这种情况。 第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地攻占了曾为诸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩托车市场。第一种风险十分重要，因而值得做进一步讨论。一个公司可能获得了歧异优势，但这种产品歧异通常只能在某一价格差范围内才保持其优势地位。因而，如果某个实行产品歧异的企业由于技术变化的原因或仅仅因为不在意而使成本升得大高，则低成本的企业就处于可进行大规模侵占的优势地位。 例如，Kawasaki及其它日本摩托车生产厂家以大幅度节省客户花费而成功地攻占了曾为诸如.. Har1ey Davidson和.. Triumph等产品歧异公司盘踞的大型摩托车市场。 目标集聚战略包括另外一系列风险：大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本优势或使目标集聚战略产生的歧异优势被抵消。战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。竞争对手在战略目标市场中又找到细分市场，因而使目标集聚公司显得不够集聚。