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孟志强

孟志强 暂无评分

综合管理 MBA/总裁班

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  • 孟志强
  • 所在地: 北京市 海淀
  • 擅长领域: MBA/总裁班 领导力 执行力
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片50000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:孟老师主讲的课程有《运营突破--如何解决结果问题》、《人才突破---如何解决人才问题》等系列总裁实战管理课程,以及团队执行力、团队职业化、中层领导力等企业内训课程;

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  • 查看详情>> 【课程大纲】 前言: 什么是企业运营的大系统 什么是运营的力量 一、战略:创新的力量 (一)什么是战略? (二)创新的四种基本方式 咨询故事1:产品创新 咨询故事2:服务创新 咨询故事3:模式创新 咨询故事4:产业升级 (三)战略讨论 1、分享:我们公司战略转型成功的经验 这个战略转型与突破的关健是什么,我感受最深的体会是什么。 2、提问:我在战略决策中的困惑与问题。 (四)战略小结 二、流程:复制的力量 (一)什么是流程 (二)流程的两种基本方式 咨询故事:大酒店如何传承28年固有的经验 榜样公司:华为是如何成为世界第一的 (三)流程讨论 1、分享:我做流程的一些经验与体会。 2、提问:我在流程再造与优化上的困惑和问题。 (四)流程小结 三、人才:成长的力量 (一)什么是人才管理体系 (二)人力资源管理案例 咨询故事1:公路公司是如何内部选拔干部的? 咨询故事2:家具公司是如何为战略培养人才的? 榜样公司:苏州德胜洋楼公司是如何把农民工培养成“绅士”的? (三)讨论 1、我在招聘、培训,以及薪酬与绩效等人力资源管理方面的成功经验与心得体会。 2、我在人才管理上的困惑与问题。 (四)人才总结 三、运营:执行的力量 (一)什么是运营? (二)运营的机制 咨询故事1:机场酒店是如何成为行业第一的? 咨询故事2:县城里的小商场如何在三年成为集团化的“隐形冠军”的? 咨询故事3:这个日本COO是怎么让中国企业走向正规的? (三)执行讨论 1、我在执行与运营上的成功经验与心得体会。 2、我在执行与运营的困惑和问题。 (四)运营小结 四、文化:精神的力量 (一)什么是文化管理体系 (二)我们要树立什么文化? (三)成长期企业树立什么文化? (四)如何让文化落地 (五)咨询故事 咨询故事1:伟鹏酒店是如何把文化变成业绩的? 咨询故事2:昆仑饭店是如何实现文化转型和企业复制的? 榜样公司:苏州德胜洋楼公司如何让文化落地的? (六)文化讨论 1、我做企业文化的成功经验与体会。 2、我在企业文化上的困惑与问题。 (七)文化小结 后序:运营系统总结与课后实践指导
  • 查看详情>> 十年前缺乏的是资金,十年后缺乏的是的中层,这就是民营企业面临的困境。 中层是公司的中流砥柱,中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段,中层的职责只有一个,就是带好你的团队拿结果。 带团队就是做领导,做领导就要进入领导角色,要想成为未来优秀的领导者,中层必须“从传达型向执行型转变;从劳模型向教练型转变;从亲情型向原则型转变;从被动型向主动型转变;从业务型向管理型转变;从保守型向创新型转变;从知情型向知心型转变”,这些转变就是对中层领导力的重新定义,我称之为“新中层观”,在“新中层观”的指导下,我将中层经理定义为“八大角色”,也就是说,如果一位中层能够理解这些新领导原则,掌握这些新领导方法,扮演好这八大角色,就说明他具备了面向未来的中层领导力。 事实证明,强大的中层一定会带出强大的团队,强大的团队一定能够创造出非凡的业绩,非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司,这就是“带好团队做结果”这门课的意义! ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一讲:战略的执行官---为业绩而战 概述:无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。 1、执行官的第一素质----战略观、大局观 (1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。 (2)能用一句话回答我今年的重点是什么。 (3)完成业绩目标就是对战略的最好支持。 (4)把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。 2、执行官的评价标准—拿结果说话 (1)1000种解释,不如拿出一个好结果。 (2)中层执行的两大依据,一是绩效指标,二是工作计划。 (3)管理指标的意义大于业务指标 3、执行官的执行---100%沟通,100%执行 (1)决策前100%的沟通,决策之后100%的执行; (2)及时、准确、完整的传达上级的命令,让每名员工都知道; (3)理解了要执行,不理解也要执行,在执行中去理解; (4)在战略的执行上,不是量力而行,而是全力以赴。 第二讲:部门的指挥官---让下属完成目标 概述:如果你自己干,只是一名超级员工,如果你组织下属干,就是一名优秀的中层。 1、指挥官如何组建团队---做团队,还是做团伙 (1)是当领导,不是当“老大”。 (2)要么不用,要么培养。 (3)以我为核心,选择能够弥补我弱势的人。 (4)让下属动起来。 2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”: (1)定计划,定结果 (2)给方法,给资源 (3)讲意义,做动员 (4)上一线,去督战 3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量 (1)计划内的事情,按计划办。 (2)突发的事件,按预案办。 (3)交办的事情,穿插着办。 (4)下一步的事情,提前办。 第三讲:业务的检查官---70%的时间做检查 概述:不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。 1、检查官的心态---中层为什么要检查 (1)人性有弱点,需要被提醒。 (2)不是领导让我检查,是我的职责让我检查。 (3)过程控制的好,结果必然好。 (4)检查别人实际上是改进自己。 2、检查官的原则---检查就要出结果 (1)授权有多大,检查有多严,下属或者其他部门不犯错误是底线; (2)70%的时间应当用在检查上,检查就必须达到预期的结果; (3)检查必须一追到底,从自身、部门、员工方面找原因,要有改进的结果。 (4)检查的结果是什么?是不再出现同样的问题。 3、检查官的操作流程----业务检查“七做” (1)做标准--检查的依据; (2)做训练—检查的前提; (3)做分解--检查的节点; (4)做记录--检查的过程; (5)做纠正--检查的关键; (6)做评价--检查的结果; (7)做改进—检查的目的 第四讲:管理的创新者---创造性的工作 概述:中层有两种类型,一类是被动型的,一类是主动型的,被动型的只懂得服从,主动型的能够创新。 1、中层创新的原则 --- 创新要有突破,要有结果 (1)不跑题 (2)有依据 (3)高效率 (4)有结果 2、中层创新的内容---四个主要方面 (1)管理创新 (2)经营创新 (3)技术与产品 (4)服务创新 3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果? (1)回答:“我面临的问题是什么?” (2)回答:“我要什么结果??” (3)回答:“有必然的联系吗?” (4)回答:“解决方法是什么?” 4、中层创新的心态修炼---要结果,不要面子 (1)打破固化的思维:“过去的经验”值得借鉴,但是不一定就要固守; (2)创新需要勇气 (3)不要自我陶醉 (4)让我的团队兴奋起来 第五讲:团队的教练员---培养出无数个优秀的你 概述:什么样的中层领导最贵?是教练型的中层。 1、教练员的价值---给队员的四个结果 (1)优秀的品质 (2)专业的能力 (3)成熟的心理 (4)突出的业绩 2、教练员的职责---如何做一个好教练? (1)做教材 (2)订方案 (3)做训练 (4)做辅导 (5)做考核 3、教练自我修养 (1)深深的爱 (2)细细的教 (3)重重的罚 (4)默默的送 第六讲:部门的协作者---配合别人就是本职工作 概述:,中层经理配合其他部门的工作,不是额外的工作,而是份内的工作,我们需要回答的问题,不是配合不配合的问题,而是如何配合好的问题。 1、协作的精神---公司精神的主要内容之一 (1)部门之间的配合,是公司业绩的保障; (2)部门之间的默契,是公司成熟的标志; (3)部门之间的鼓励,是团队精神的体现。 2、协作的原则---服务他人,接受管理 (1)客户价值的原则 (2)系统的原则 (3)平级服从的原则 (4)信息对称原则 3、协作的方法---用机制解决合作问题 (1)流程法 (2)职责法 (3)考核法 第七讲:制度的执法官---公平与正义的化身 概述:公司风气的好坏,不是取决于员工,而是取决于中层。 1、执法官的职责---对少数人不遵守制度的人的姑息,就是对大多数遵守制度的人的伤害 (1)了解公司的制度 (2)宣讲公司的制度 (3)带头遵守公司的制度 (4)按照制度办事,严格执法 (5)建立和完善制度。 2、执法官面对的几个难题---消灭“敌人”,保存自己 (1)能人犯了错误,应当怎么办? (2)元老犯了错误,应当怎么办? (3)老板的“红人”犯了错误,应当怎么办? (4)“小团伙”一起犯错误,应当怎么办? (5)老板犯错误了,应当怎么办? (6)没有制度,还必须处理,应当怎么办? (7)别人犯错有自己的原因,应当怎么办? (8)自己犯错了,应当怎么办? 3、执法官的主要方法---结论不能改,方法可以活 (1)一对一直接处理 (2)小范围讨论 (3)公开辩论 (4)提请上级裁决 第八讲:文化的传承者---公司的生命因你而延续 概述:总裁是文化的缔造者,中层是文化的传播者。 1、传承者的责任---你就是文化 (1)中层就是公司的文化形象大使。 (2)一切管理问题,都是文化问题。 (3)一切文化问题,都要通过管理手段来解决。 2、传承文化的主要方法---活动是设计出来的 (1)会议传播法 (2)案例宣讲法 (3)仪式设计法 (4)娱乐活动法 3、中层晋升的定律----价值观第一,能力第二 (1)能力能够获得一时的高薪水,价值观却能够让你走的更高、更远。 (2)先适应,后改变,公司的文化形成也有你的一份贡献,要做文化型的领导; (3)激励下属。就是激励自己,阳光的文化让你的管理更有效率,更有结果。 闭营式。 作业:写一篇体会,题目是《担当起我的责任来!》,包括学习中感受深的一个观点或者方法, 学习后我要改正的一个不足,为改进这个不足,我要具体做些什么。要求实在,可操作。
  • 查看详情>> 我们都知道一场体育比赛,如果是职业选手与业余选手比,那么业余选手会输的多么惨,不幸的是,当我们现在还是业余队的时候,却在WTO这个竞技场上,一下子碰上了职业选手,躲是躲不掉的,比赛已经开始了……。 市场竞争几年一轮回,当每轮结束的哨声响起的时候,完成职业化的企业都将进入下一轮比赛,而依然停留在业余队水平的企业将被迫降级,甚至永远被淘汰出局。 比赛已经开始,时间非常紧迫,不能犹豫,更不能等待,只有一边比赛,一边训练,在比赛中尽快把自己锻炼成为职业选手! 这是时代兴邦两年来最受企业欢迎的课程,也是目前国内最系统讲解职业化、训练职业化的课程,课程中我们设计了大量生动活泼的互动形式,在快乐中学习职业化,所以,我在这里隆重推荐给正在致力于打造职业化团队的优秀公司。 ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一部分:职业选手---我们的职业追求 概述:世界上的公司只有两类团队,一类是职业团队,一类是业余团队。职业团队拥有职业选手,他们以专业、商业和敬业的职业素质提供一流的产品与服务,在市场竞争中所向披靡。业余选手成为职业选手这个过程就是职业化过程。 一、人的素质决定企业的未来 1、职业化就是竞争力,竞争的关键是人的职业素质的竞争; 2、职业化就是生产力,有职业素质的人,企业的无效劳动才会减少,生产才会提高; 3、职业化就是执行力,执行是要结果的行动,职业化心态与能力是执行的保证。 我们的口号是:“从业余选手向职业选手转变,从职业选手向职业高手转变”! 二、职业选手与业余选手的四大不同 1、行为上:业余选手做事马虎,职业选手做事认真; 2、专业上:业余选手浅偿辄止,职业选手永无止境; 3、商业上:业余选手以我为中心,职业选手以客户为中心; 4、敬业上:业余选手消磨时光,职业选手惜时如金。 三、职业化的三个标准 1.专业:只有像职业选手那样提高专业水平,才会具备终身就业的能力; 2.商业:只有像商人一样去做价值交换,才会得到实实在在的报酬; 3.敬业:只有像热爱生命一样热爱自己的职业,才会受到别人的信任和尊重。 训练形式:团体赛---职业精神 第二部份:专业技能---职业人的生存之本 概述:俗话说:“没有金刚钻就别揽瓷器活儿”,专业能力是一个人的生存本领,没有专业技能就失去了职业,专业程度越高,职业人的身价越高。 一、为什么要专业? 1. 专业就是“看家本事”。这是一个用钱买专业的社会,没有专业,就没有雇用关系的存在,专业是谋生的手段,是职业化的底线; 2. 专业水平,决定了你做出什么样的结果,结果的价值决定了你的人生价值。 二、什么是专业的三个内涵、三个标准? 1. 专业的三个内涵:  专业是知识,外行看热闹,内行看门道;  专业是技能,公司业务是技能,公司管理是更高的技能,我们忽略了领导也有专业技能;  专业是态度,精益求精的认真精神是专业精神的核心。 2、专业的三个标准:  精,专业就是精致,精益求精,规范有序,凡事要做到极致,让客户惊叹;  高,专业就是高手,高见解,高水准,高目标,高价值,让客户感到惊喜;  快,专业就是速度,速度快,效率高,干净利落,让客户感到惊奇。 三、如何成为专业选手? 1、一个人:锁定目标,专注重复:千百次地把事情做精做透,就是专业; 2、两个人:教会徒弟,成就师傅:教会别人,等于成就自己; 3、一群人:专业合作,成长最快:团队优势互补的合作中,专业水平得到最快提高。 训练形式:状元秀--岗位技能大比武。 第三部分:商业交换---职业人的信托责任 概述:董事长的责任是股东会委托的,总经理的责任是董事会委托的,部门经理的责任是总经理委托的,员工的责任是部门经理委托的,这是一种信托责任,履行这个责任需要一种契约精神,这种精神的实质就是“拿人钱财,替人消灾”。 一、职业哪里来? 1、交换产生商业,商业产生职业:自给自足的自然经济条件下,没有交换,也就没有职业,社会专业化分工以后,在商品经济条件下,有了商品交换,就有了提供专门商品的职业。 2、信任才有托付,受托才有责任:信托责任,就是基于信任才托付,就是雇主的初衷,承诺雇用,就是承诺责任,这是受雇人的责任。从股东到员工,是层层的信任与委托关系。 3、雇用是一种契约,履约就是契约精神:是所有者或者上级把公司或者部门托付给佻管理和经营,你的职责是资产保值增值。受委托就有了职业责任。 二、契约精神的表现是什么? 1.自觉:不用别人看着,不用别人督促,不在意是不是有人检查,按照要求自觉去做; 2.负责:明确自己的责任,尽到自己的责任,不达目的决不罢休;出了错主动承担,下属有错80%要承担。 3.公平:  对上级,多给不要,少给不行,干好了是应当的,给奖励也不反对;  对下属,有功则赏,有过者罚,无功无过者批;帮助成长,要求结果,主持公平与正义。 三、如何树立契约精神 1.观念上:像商人一样经营自己。公司的本质是商业交换的平台,员工也是商人,一边是客户,一边是自己,公司定规则,契约精神从经营自己开始; 2.行动上:“拿人钱财,替人消灾”。承诺的事一定要办,办就办的让人满意。不能承诺了不作为。可以不同意,如果是决定了,保留意见也要执行。 3.制度上:公司要建立职业文化与规范,员工用职业文化与规范与文化约束自己。 训练形式:辩论赛----职业选手大辩论。 第四部份:敬业精神---职业人的第二生命 概述:人有两条命,一是自然生命,二是职业生命,敬业的人热爱自己的职业生命,就像热爱自己的自然生命一样,他们表现出强烈的忘我意识,全身心地投入工作,他们已经不是一个普通的员工,而是我们的团队的精神象征。 一、对敬业的两种误解 1、热情,如果没有结果,不是敬业; 2、忘我,如果结果客户不满意,也不是敬业; 敬业是专业、商业基础上最高的职业境界。 二、什么是真正的敬业? 1、敬业精神是一种绝对精神; 2、热爱自己的第二生命。 3、成为团队的精神象征。 三、如何做到敬业呢? 1、提升自己的快乐指数; 2、忠于自己的职业价值; 3、对客户高度的责任; 4、持续的创造热情。 训练形式:感动大赛----敬业故事会 第五部分:法治观念----职业人的道德训练 概述:行为的底线是专业,思想的底线是法制,不守法,职业化将一切皆无,法律是最低的道德,道德是职业人自我约束的观念,也就是我们常说的“自觉性”,没有看着,一样做的优秀。 一、四大“违法现象”: 法律是道德的底线,道德是职业化的底线。 1. 同业竞止; 2. 以权谋私; 3. 盗窃公物; 4. 行贿受贿。 二、基本职业道德规范 1、遵守规则:不违约,不抗命,不犯法,不违反公司制度。 2、诚实守信:不说谎话,不回避责任,不违背自己的承诺。 3、避免冲突:不请亲朋好友任职,不与亲朋好友做生意,不用私户存取公款。 4、严守机密:不随手放保密资料,不随口讲公司要事,不给对手公司机密。 三、讨论:不职业化的十大行为 1、一线员工常犯的不职业化十大行为 2、管理人员常犯的不职业化十大行为 四、公司如何法治化 1、不给犯错误的机会; 2、让违法的成本增高。 训练形式:公开赛 ---讨论《最不职业化的十大行为》、《职业化员工十戒》 第六部份:角色转换---职业人的思维训练 概述:职业化出现问题,大多是角色自我确认出了问题,以为别人犯错就是自己犯错的理由,把自己等同于别人,这就是错误的角色认知,什么是正确的思维呢?就是别人犯错不是我犯错误的理由。 一、职业化的三大死敌 1、江湖文化:爱恨情仇是某些公司每天上演的闹剧; 2、小家文化:狭窄的小家氛围让员工公私不分,让原则葬送在和气之中; 3、权谋文化:“公司政治”是破坏公司制度化的病毒。 二、职业化修炼本大原则 1、尊重客户就是尊重自己; 2、维护公司就是维护自己; 3、成就他人就是成就自己。 三、6个“两回事”训练法 1、别人和自己是两回事; 2、功劳与苦劳是两回事; 3、批评与表扬是两回事; 4、过去与现在是两回事; 5、感情与原则是两回事; 6、公事和私事是两回事。 训练形式:公开赛---职业高手大PK。 第七部份:七项修炼 ---职业人的行为训练 概述:优秀公司的职业化不是天生的,是商业文明进化的产物,也是在平时管理中训练出来的,有些时候,不是我们不懂得,而是我们不去做,行为就是习惯,只要我们训练有方。 一、职业化是可以训练出来的 1、人性不好改变,但是环境很好改变; 2、多数人不好改变,但是少数人很好改变; 3、社会不好改变,但是企业很好改变; 结论:不是不好改变,是改变的方式不对。 二、职业化训练的9种基本方法 1、首因效应法:人生的转折点就是职业的新起点。 2、控制法:控制自己,本身就是对意志力的考验。 3、重复法:把简单的事千万次的做好,就是专业,就是不简单。 4、环境营造法:用文化与工作环境影响职业化行为。 5、机制保障法:用制度不给人以犯错误的机会。 6、细节纠正法:在细节中教练员工懂得职业化。 7、外部教育法:让第三方进行教育和训练,包括客户、同行。 训练形式:冠军赛---教练式领导 第八部份:身心健康---职业人的气质训练 概念:职业化不仅仅是外表的打扮和行为的规范,更加重要的是身心康健,没有良好的身体素质,职业生命的质量就不会高,没有良好的、成熟的职心态,走的远也是不太可能的。 一、职业行为---没有规范的职业行为,就没有商业交流与合作的标准; 1、行为是辨别职务的标志; 2、员工行为的规范,是公司规范的标志; 二、职业仪表---没有规范的职业仪表,就没有客户的鉴别与尊重; 1、仪表是商业交往的信号; 2、仪表是公司形象的展现; 3、仪表是方便工作的实际需要。 三、职业保健---没有职业的保健,就没有职业生命的质量; 1、职业化的意义在于提高生命的质量和价值; 2、身体与事业、生活共好,才是真正的职业化; 四、职业心理---没有成熟自信的职业心理,就没有职业生命的意义。 1、不卑不亢,是成熟的职业心态; 2、超越自我,是积极的职业心态; 训练形式:风采大赛---企业形象大使
  • 查看详情>> 市场经济的本质就是公平交易下的自由竞争,公平就是价值对等,交易就是结果交换,竞争就是用结果说话。从这个意义上讲,我们处在一个“用结果说话”的时代。 ---本课程创始人、首席讲师 孟志强 第一讲:优秀的员工---执行的主体 一、什么是我们要的结果? 1、什么是我们想要的结果? 员工要的结果是什么?是理想的收入与职业目标实现,这个结果哪里来?是完成自己的业绩指标。 企业要的结果是什么?是预期利润与发展目标的实现。这个结果哪里来,是做好战略,用好投资,搞好运营,做好文化,是通过总裁的推动,团队的执行,为客户创造价值而得来; 客户要的结果是什么?是满意的产品与服务,是预期的收益。 2、什么是执行?什么是执行力? 执行就是把目标变成结果的行动; 执行力就是把目标变成结果的能力; 团队的执行力,就是把公司的经营计划变成财务结果的组织能力; 公司的执行力,就是确保公司战略目标实现的运营管理能力,这是企业内在的竞争能力。 二、为什么说执行力是公司的竞争力? 1、过去我们为什么取得了成功?原因是什么? 战略正确、管理高效、团队配合,员工执行,技术先进、设备先进、硬件一流、产品过硬,服务超值,客户满意,市场机会,政府支持。 2、今天我们面临的机遇与挑战是什么? 竞争对手增多?客户要求更高?我们的产品老化?产品附加值不高?我们的服务质量下降?我们的成本过高?我们的团队精神减弱了?我们的执行力不够了?我们的中层责任心不强?管理者领导力不够?优秀人才缺乏,人员流动严重?我们管理跟不上? 3、我们今年的战略重点是什么?我能为公司战略目标的实现提供什么结果? 三、打造执行团队,创造幸福人生 1、 什么样的企业是成功的企业? 投资<回报=盈利,投资=回报=持平,投资>回报=亏损。没有回报的投资=成本, 高于投资的回报=利润 ; 利润有四种分配方向,一是员工工资,二是国家税收,三是还债,四是再生产,四是股东收益; 投入再生产,再有收益,进入良性循环经营。循环周期越短,资产使用率越高,效益越好。相反,投入多,收益少,时间长,周转慢,企业作为一个生命就走向死亡了。 作为员工应当树立合作与共享意识,用结果说话,用结果交换,与企业共生共赢,这样才能达到团队的和谐,公司的和谐。 2、什么样的员工是幸福的员工? 人生也是经济学,人生也有结果,人生也有利润,人生的利润=人生的产出/人生的投入。 人生的利润是什么?在我们奋斗过程中,在我们退出职场之后,有满意的财富、健康的身体、深厚的友情、浓浓的亲情、事业目标的实现,为社会作出的贡献与爱心,受人尊重的评价与获得的荣誉,奋斗过程中的欢乐与人生感动,完善的人格。 幸福的人生必须用结果说话: 1) 用结果说话,赢得他人尊重是幸福的; 2) 用结果说话,获得满意收入是幸福的; 3) 用结果说话,实现个人职业目标是幸福的。 3什么样的团队是执行的团队? 两大特征:信仰一致,利益一致。 四大要素:负责任的领导,高效率的员工,讲合作的文化,保结果的机制。 1) 领导:愿意为团队成长与部门业绩负责任的领导。 2) 个人:用最快的速度,做出好结果的高效率的员工。 3) 文化:用结果做交换,用合作获共赢,用感恩做持续。 4) 机制:用高效运营的机制,保证结果,保证业绩。 第二讲:商业人格---执行的基因 一、为什么没有结果? 1、因为不想承担责任,人性的弱点是回避责任,避实就虚,拈轻怕重,不求甚解,不做极致,希望指望别人完成,自己躲开,这就是依赖人格,不是独立人格。所以,做好结果,必须从树立独立人格开始。 2、商业人格:独立的履行职责,独立的坚守原则的个人品格。主动的承担责任,信守承诺,不用别人督促,不依赖,不等靠,不看别人脸色,把结果做到极致,让别人无可挑剔;用结果与团队交换,与客户交换,赢得他人的尊重,是一种优秀的个人品质。 二、角色认知,我们是谁?我们走到一起要什么? 1、我们是谁? 1)我们的角色是什么? 在企业中,我们的角色认知有许多种:我们是股东,我们是高层,我们是中层,我们是员工,我们是同事,我们是打工的,我们是哥们,我们是朋友,我们是合作伙伴,但是,我们都有一个共同的角色,我们都是“商人”。 2)人有商品属性吗? 人有两种属性,一是自然属性,自然属性是人作为高级动物的物的本性;二是社会属性,是你从事劳动,生产出的结果所包含的那种属性。对家人,是关爱的付出和物质的提供,对朋友是无私的帮助和快乐的分享,对公司、客户是结果的提供,业绩的创造,得到的是尊重、职务晋级,个人财富。 人不是商品,人的劳动力和创造的服务与产品价值,在商业交换中具备商品的属性。 2、如何当个好商人----好商人的五个特征: 1) 追求利润,但不唯利是图; 2) 除非不约定,定了就要信守承诺; 3) 一定要获取,但是必须先付出; 4) 别人评价不重要,客户的评价最重要: 5) 不完全是利益,还要尽社会责任。 讨论:从人生经济学的角度上讲,我们本质上是商人吗? 3、我们把公司看成什么? 对于我们想要的结果而言,公司本质上是什么组织? 让我们排排序,从最认可到不认可,一字排开(匿名调查1000名员工):  是我的镀金的跳板?  是我学本事的学校?  是我成长的舞台?  是我与客户交换结果的平台?  是我与股东交换价值的平台?  是我们的家?  是我们共同赚钱的地方?  是我创业的试验田?  是我捞一把就走的地方?  是我检验自己能力的地方?  是寻找我职业方向的地方?  是我事业的舞台?  是我交朋友的地方?  是我建立人脉关系的地方?  是我暂时歇脚的地方? 训练:把对公司的认识,自己排个序,然后问问自己,我过去有哪些不正确的认识? 三、如何树立独立的人格---打掉三个落后文化 人治文化、含糊文化和面子文化。 四、什么是商业人格的要素与标准? 1、两大要素:靠原则去做事,用结果去交换。 2、两大标准:成年人逻辑,社会人心态。 五、商业人格的修炼方法(四要四不要) 1. 对客户:要给结果,不要理由; 2. 对上级:要给价值,不要讨好; 3. 对同事:要去对事,不要对人; 4. 对自己:要讲原则,不要人情。 第三讲:结果导向----执行的本质 一、为什么没有结果? 因为我们误以为把做事情,当成做结果。如果一个员工不懂得我到底想要什么,不知道结果定义,那么就会把做事情,当成做结果;如果一个领导不懂得要什么,不知道下达明确的指令,那么员工同样会没有结果。 我们每天也做了许多事情,非常忙,非常累,但是没有达到工作的标准,客户不满意,领导不满意,团队不满意,那么只是做了事情,而没有做出结果,我们要的是结果,不是做事情,实际工作当中,做事情不一定是做结果。 二、为什么说做事情,不一定是做结果? 1、“做事情,没有出结果”的三种情况: (1)应付了事---差不多就行了;做了一半没有做完,只做了一个过程结果,就半途而废了。 (2)完成差事---领导让做的都做了;做的没有达到标准,没有做到极致,就算做完了。 (3)例行公事---该走的程序都走过了;按照程序做了,没有按照要求做。 2、做结果就必须满足结果的“三要素”,有时间,有价值,可考核。 (1)有时间:有最后的期限,有时间承诺,而且是用最少的时间; (2)有价值:高产出,低成本,结果是客户要的,是客户满意的; (3)可考核:能够量化,是具体的事实与数据,看得见,摸得着。 结果有过程结果,也有最终结果,在不同的阶段定义不同的过程结果,但是我们要的是最终结果。 三、我的工作结果是什么? 1、达成绩效指标是做结果; 总经理、生产部经理、销售部经理、技术部经理、采购部经理、行政部经理,人事部经理,财务部经理……。 讨论:我的岗位职责是什么,我们的业绩指标是什么? 2、为完成绩效指标,每天也要做许多小结果  销售员拜访结果是什么?是意向,是订金与合同,是全款,是持续的订单,是转介绍;  生产人员生产一个产品的结果是什么:是质量合格,数量不少、准时交付,成本控制达标,无安全事故,是摆放到指定位置。  采购人员采购一批货的结果是什么?质量好,成本低,按时到,按量到,到指定的位置;  质检人员做产品质量检查的结果是什么?是合格率,是改进意见落实数量,是重复出错率;  会计为总经理提交财务报表的结果是什么?是数据准确,是及时提交,真实可靠,最好有财务分析与建议,得到总经理的采纳。  人力资源经理招聘的结果是么?按时,按量,试用期通过用人部门的考核。 3、结果定义的依据是什么? 1) 来自岗位职责:部门的职能,岗位的职责; 2) 来自工作计划:公司的计划,部门的计划,自己的工作计划。 结果定义的训练:标准格式:提交……,经过XXX验收通过。完成……,见XXX证明。 五、做效率型的员工 1、四类员工: 员工效率象限图         (1)平庸型员工:投入少,产出少;不努力,也没业绩,平平庸庸; (2)亏损型员工:投入多,产出少;公司付出了许多,自己也投入了许多,但是业绩不好。 (3)成本型员工:投入多,产出多;很忙活,也有许多业绩,但是投入太大,总体上不赢利,也没有为未来打下基础。 (4)效率型员工:投入少,产出多。公司不用太多的投入与操心,自己也不需要太多投入,只要交给他的任务,一定能够多、快、好、省的做出结果。 这个世界上最值钱的员工,就是高效率的员工,做结果的员工。 六、高效执行的24字流程: 1、执行前:结果清楚,客户认可; 2、执行中:快速行动,客户惊叹; 3、执行后:完美提交,客户满意。 经典训练:我的结果是什么? 第四讲:客户价值-----执行的方向 一、为什么没有结果? 因为我们做的一切,没有满足客户的需求,客户不满意,不认可,导致返工、重复劳 动,或者投入没有利润。 首先是内部客户的满意,然后才是外部客户的满意。 二、客户是谁? 有人说:客户是上帝,我们应当充满敬畏;有人说:客户是魔鬼,榨干我们的血汗; 有人说:客户是父母,我们应当心怀感恩;有人说:客户是儿童,你得天天哄; 有人说:客户是野蛮女友,折磨你,你还得爱她;有人说:客户是超级明星,你喊破了嗓子,他也不理你。 有人说:客户是大款,花起钱来不眨眼;有人说:客户是小抠,越是有钱越小气 有人说:客户是裁判,好坏全他说了算;有人说:客户是傻瓜,上当受骗还把你夸。 无论我们怎么评价客户,客户都有一个特点,客户是给我们送钱的人!我们对客户都只有一个原则,我用结果说话。 三、什么是客户价值? 站在客户的角度,理解客户的需求,并为客户提供满意的产品与服务。 1、方向:战略上,满足客户独特的需求,是我们的执行方向。 2、方案:为客户提供解决方案,解决客户的问题。 3、效率:一次性把结果做好。 4、双赢:在保证自己公司基本利益的前提下,超越客户期望。 4、持续:保持与战略客户长久的合作。 三、做好客户价值的12字方针 高价值、低成本、能体验,可持续。 讨论:客户的需求都要满足吗?谁不是我们的客户? 四、如何提供客户价值---供应链管理与内部客户价值 1、供应链管理,就是客户价值的传递。 供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。 供应链的6R目标是提供六个正确的结果: 要将顾客所需的正确的产品(Right Product), 能够在正确的时间(Right Time)、 按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status), 送到正确的地点(Right Place) 并使总成本达到最佳化。 上游把下游当成客户,用结果说话。 2、内部客户价值链---看不见的合同履行 我们部门之间,同事之间,上下级之间都是客户关系,用结果说话; 内部客户价值本质是也是履行内部的“合同”,这个合同从你入职那天起,就已经签订了,不是仅仅是劳动合同,还有对职责的承诺,对结果的承诺。 只有内部合作,才有外部合同,只有内部客户价值,才会有真正意义上的外部客户价值。 训练:内部客户价值链 五、和谐团队---内部客户价值的修炼 对上级:给选择题; 对平级:给提前量; 对下级:给机会,给成长。 第五讲:开放分享----执行的环境 一、为什么没有结果? 因为公司文化环境不好。(1)公司文化很沉闷,员工与领导太封闭,内心有困惑却没有发表的渠道,导致心思没有在工作上,而是在悟道、猜疑、试探、误会、甚至埋怨当中。(2)信息不对称,部门不对话,信息不畅通,配合不力,经常做无用功。 1、公司最大的成本是什么?是无效的沟通,是做无用功。 2、什么原因,让我们成本高?封闭文化和让我们付出沉重代价。 开放心态训练:我们公司目前最严重的问题是什么? 二、营造执行的环境----开放分享的两大原则 1、“一对多”原则:不做一对一沟通,除了商业秘密,一切都可以放到桌子上面来。 2、对事不对人原则:让同事之间的关系变得简单。 3、讲规则的原则:开放分享不是自由主义,是有规则的自由与开放。 4、讲正气的原则:开放分享的目的,不是宣泄,而是达成共识,认清公理,弘扬正气。 三、开放分享的主要几个形式: 1、即时沟通---任何人,主要是中层,在员工受到批评、表扬、晋级、降级的“关键时候”要沟通,在执行开始前动员、执行中遇到困难,在结束后总结时,都要沟通。人力资源部要定期到员工中去谈话,了解他们遇到的困难和问题,了解他们对自己上级的意见与看法。 训练:我最想对你说的一句话。 2、分享会---公司级的分享会主要解决部门之间的配合问题,部门级的分享会主要是解决业务经验的传承的问题,早会,晚会制度必须坚持。 3、信息共享----工作关系图与流程要明确,知道谁相关人员。要用公司的OA,集团电视、内部即时通讯系统、公司墙报、公司刊物等一切信息平台发表工作信息。在文化上,要让员工讲话,要让员工经常听到总裁的声音。在业务上,不是待批准的信息,是公告性、通报性信息,要学会“抄送”相关人员,而不仅仅是汇报给自己的领导。 训练: 人事经理: 员工离职谈话记要发给谁? 销售经理:销售捷报发给谁? 技术部:质量事故检测报告发给谁? 行政部:公司食堂管理制度正式稿发给谁? 客服中心:客户对产品质量的投诉处理意见发给谁? 市场部:新产品销售说明书发给谁? 总经理:本月工作重点发给谁? 4、倾诉热线---员工可以通过网络在线、邮件,电话,意见箱,要求面谈、股东接待日、总经理接待日等形式,匿名的或者公开的,向公司领导甚至股东反映公司存在的问题,可以投诉领导作风不好,可以说说自己认为不公平的事,为员工思想与心理的压力,找一个“安全阀”。 5、企业法庭---对制度没有规定,部门或者员工之前有利益冲突的,总经理不知道如何裁决好的;或者有制度,但是如果按照制度处理损失很大的,如果不处理又会有不良影响的;总经理希望通过公开讨论的方式作出结果的,在团队文化比较好的前提下,在严格的程序控制下,可以通过企业法庭形式,做出最后的裁决,最后我们要的是两样东西,一是制度的完善,二是员工对公理的共识。 四、开放分享的结果 1、减少团队沟通成本----让合作变得开放,让信息变得对称,让关系变得简单,让权谋无处藏身,让执行变得通畅。 2、团队呈几何级成长----“世界上只有两种东西越分享越多,一是爱,二是智慧”,开放分享的环境,会让公司成为一个文明、正义、和谐、高效的组织。 第六讲:5 i运营模式——执行的机制 一、为什么没有结果? 因为企业没有一套完整的、科学的、高效的运营管理体系,没有保证结果的机制,还 是依靠经验型的管理、人治的做事方式,是建立不了强大的公司,只有规范高效的运营模式,才可以复制出强大的公司。 案例: GE为什么三个月就可以见到财务结果? 二、运营突破---时代兴邦5I管理思想 5I的口决:结果定义要清楚,清楚之后有方法,过程一定要检查,检查之后要奖惩,奖惩目的是改进。 对运营管理的要领:“四大关注”: 1、关注人性:管理就是扼制人性的弱点,弘扬人性的优点;人性化管理与人情化管理不是一回事。 2、关注过程:没有对过程的管理,就不会有好的结果,“只要结果,不管过程”是错误的思想。 3、关注文化:任何管理机制都必须与长期的职业化的教育并行,二者相辅相承。 4、关注工具:机制是战略执行的保证体系,包括动态的管理行动:计划制定、职责明确、结果定义、过程检查、改进复制;还包括静态的工具:制度、规范、标准、流程、图表及信息化手段。 三、5i管理模式讲解 i1:结果清楚:按照“三有”要求定义结果,目标量化,时间限定,一对一承诺,说好奖罚,讲清意义,这是高效执行的前提。 i2:方法明确:针对结果,研究策略,做好分解,制定方案,采取有效的措施与方法,立即行动,快速执行,直奔结果。 i3: 过程检查:按照过程分解,对关键人,关键事,在关键的时间进行事前、事中、事后的检查,检查体系的设计越是客观越好,越是公开越好,必要时建立COO运营监督体系,建立客户监督体系,建立内部追朔体系,第三方检查体系,检查是运营的关键。 i4:及时奖罚:建立执行基金制度,明确奖惩标准,员工讨论通过,以最后时间为节点,完成则奖,没有完成则罚,公开兑现当初的承诺,同时要知道,即时奖罚与绩效考核没有关系,即时奖罚以奖励为主,奖罚不只是物质与金钱的,精神的、荣誉的更重要。 i5:改进复制:经常出现相同的错误就需要改进,改进的方法论,就是“原因穷尽法”,找出所有可能导致不良结果的原因,最后找出那些“真原因”来,然后定义结果,定义措施,完善制度、流程与方法,进入新一轮的运营中,一次比一次做的好。流程、标准与工具,通过中层的训练,培养出更多用结果说话的员工,就可以复制团队,复制公司。 训练:改进会 四、实践课: 用5I解决我们业务中的具体问题。 第七讲:新“天龙八部”—— 执行的训练 一、为什么没有结果? 因为缺少训练,缺少训练工具、缺少训练方法,缺少教官,只有员工能力的提高,才能用结果说话。执行不是讲出来的,是训练出来的,任何高效的执行团队,都像军队一样有一整套训练方法,坚持下去,团队的执行效率将明显高出竞争对手。 二、团队执行力的八个训练方法 1、样板征求法----员工在没有标准的情况下,最好的方法是用样板征求领导意见,打个样,做为讨论结果定义的“靶子”; 2、领导示范法----员工操作有误,理解不对,领导应当做一个示范,让员工变成操作指南; 3、流程分解法----管理者要把成熟的,可以归纳总结的方法,分解成普通员工可以操作的流程,通过过程检查与纠偏,加快团队的复制速度; 4、现场震憾法----遇到有典型性的,重复出现的错误,领导必须加大力度,去现场,找证据,给震憾,训练员工提高效率,提高客户价值意识。 5、时间管理法----如何合理科学的安排时间与计划,分清“轻、重、缓、急”,在特定时间内,同时做好几件事,以提高自己的执行效率。 6、业务质询法----用周、月的质询会形式,把5I落实到过程当中去,用机制把结果管理起来,过程好,结果必然好。 7、重点改进法----对重点问题,重点部门,用“改进会”的方式解决,用原因穷尽法,找出真原因,制定改进措施,明确分工责任,进入运营状态,避免情绪化管理; 8、个人战略法---明确员工的个人成长目标,弘扬优点,克服缺点,用5I管理员工个人战略,加快员工成长。 第八讲:强大的中层-----执行的关键 一、为什么没有结果? 因为中层不执行力不强,或者个人能力强,团队能力弱,没有带出好团队,部门没有做出好结果。中层经理有能力问题,有责任心问题,更重要的是角色没有定义清楚。 角色不清,思维的深度、广度不同,行动不同,结果不同。 二、中层的“四大作用”:中流砥柱 总裁的战略,靠中层去执行;优秀的文化,靠中层去传承;强大的团队,靠中层去训练;一流的业绩,靠中层去取得。 没有强大的中层,不会有强大的团队,没有强大的团队,就不会有强大的中层。 三、中层的三大领导角色是什么(179标准)? 1、对总裁----执行官;100%与总裁沟通,100%带团队执行。 2、对业务----检查官;按照标准,运用检查“三关键”原理,及时检查员工的执行,而且70%时间是做检查。 3、对团队----教练员。做好“教材”,当好“教练”,把精力放到训练员工技能与心态上去,训练出无数个你,员工胜任率至少90%。 训练:我们是一个团队 四、中层的领导哲学:成就员工,就是成就自己 1、要么你不当领导,你要当领导,就必须让他走正路,赚到钱; 2、要么你不用他,你要用他,就必须提高他的能力,帮助他成长。 作业:写一篇学习心得,培训之后,自己感受最深的一个观点或者方法是什么?自己在执行中哪些方面做的效率高,如何持续下去?哪些方面做的效率不高,效率低的原因是什么,今后如何改进?请用自己的工作实际案例来说明。三天后交给行政人事部。

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