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陈刚

陈刚 暂无评分

研发管理 项目管理

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  • 陈刚
  • 所在地: 北京市
  • 擅长领域: 项目管理
  • 所属行业:IT|通信|电子|互联网 互联网/电子商务
  • 市场价格: (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:项目管理系列:《项目管理实务》、《研发项目管理》、《项目风险管理》、《从专业(技术)走向管理》、《组织/项目群项目管理》、《工程项目管理》、《项目人力资源管理》、《项目成本管理》、《项目采购管理》、《国际化项目管理》、《流程建设与项目管理》、《项目沟通管理》、《项目团队建设》、《项目执行力》、《项目质量管理》、《PMO建设》、《项目管理实战沙盘》等。 综合管理技能:《战略规划》、《目标管理》、《MTP中层管理技能训练》、《领导力》、《执行力》、《技术文档写作》、《高绩效团队建设》、《TTT》、《沟通实务》、《业务规划》、《会议管理》等。

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  • 2015-02-22...
    查看详情>> 第一章 项目管理框架与环境 - 什么工作可以应用项目管理的方法? - 项目经理的职能和责任是什么呢? - 管理与业务工作的关系与 - 在不同的组织中分 1.1 概念  管理学应用的常设条件 什么是项目 项目管理的哲学、策略 什么是项目管理,学习线索 研发项目的特征与管理思路 1.2 研发项目的管理环境  项目生命期:阶段划分的正确方法 项目的主要干系人及职责: 项目经理的职业价值 发起人的职责、探讨参与度 企业组织结构对研发项目的影响 讨论:如何协调跨部门项目中的冲突 第二章 研发项目管理的流程 - 要管理一个项目,管理工作的总体框架是什么? 2.1 项目管理总体框架(重点)  技术开发与研发项目管理的关系 项目管理的形态:启动、计划、执行、监控、收尾 研发项目管理的管理层与执行层构成与分工 案例:项目管理的总体架构 启动工作 探讨计划:思路、顺序、流程 执行的工作简释 监控的原理、对象、侧重点 简述收尾 选择性讨论题:管理活动排序 2.2 集成产品开发IPD简介  认识IPD 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 第三章 项目计划 - 我们如何编制出一个项目主计划(核心计划)? - 一个常规项目计划应包括哪几部分内容? - 我们如何把任务、时间、资源、成本结合在一个核心计划中? 3.1 项目计划概述  项目计划应包括哪些部分 项目计划应按什么顺序进行分析和编制 计划过程工作顺序 3.2 研发项目范围计划之工作范围描述  如何保证项目方向不偏?为什么总是到项目验收或考核的时候才说没有理解清楚任务?我做得已经很认真了为什么还说项目的结果少了几项内容? 客户满意与项目交付的差距 项目范围定义的三个层次 项目范围说明书的编制 范围说明书的主体内容:交付物、工作 项目范围说明的详细程度 范围说明必备的要素:假定、约束 3.3 研发项目范围计划之工作任务分解WBS(重点)  为什么说它是项目管理的核心?它在何处被使用? 项目范围确立的相关工作 项目任务分解结构(WBS)的知识 项目任务分解结构(WBS)的编制方法 WBS的分解的原则 3.4 练习:项目范围分解编制  分解身边的常见例子:装修/结婚 编制目标和范围的简要说明 分解工作 讲师点评,经验分享 3.5 项目时间计划 (重点)怎样编制出一个任务、时间、资源相结合、紧密关联的项目进度计划来? 项目时间计划相关的常见问题和错误 项目各任务间关系的分析及任务排序及排序方法 项目任务工期估算方法 项目进度表编制及其重要方法 关键路径分析 案例:如何通过关键路径进行计划优化 工期压缩方法 资源平衡方法及其意义 操作示范:MS Project工具编制进度计划 3.6 项目成本计划 成本估算与资金分配 案例分析 范例:费用计划示例 费用计划编制方法 3.7 项目人力资源配置 基本的项目人力资源管理思路 计划、分配、锁定、释放 如何协调多部门合作的项目?如何推动外部门成员的工作? 如何提高自己的个人影响力? 3.8 项目沟通管理 沟通简介 沟通计划的作用和编制方法 信息发布与绩效报告 管理干系人的期望 第四章:项目执行&控制 我虽然计划也都做了,但执行结果总是跟原计划有明显差距,我怎么能控制得住项目使它基本按计划实现呢? 讨论和分析  项目经理的角色,探讨提升项目执行力 拯救项目团队 4.1 项目控制模式 (重点) 我想控制住项目,但我该做些什么? 正确的项目控制观 案例:在多变、困难的环境中如何才能守住项目的成功,要依靠什么? 控制的方法 进度控制分析:影响工程项目进度的因素,进度控制的两大方面 案例:常用进度控制的措施和经验的分享与讨论 管事,还是管人? 管理自动化 4.2 项目变更管理  变更现状及应对思路 变更管理的5要素:基准、资源、权力、程序、记忆
  • 查看详情>> 一、概念与基础知识(参加过导入或基础课程学员可省略) 1. 什么是项目、什么是项目管理 2. 项目的特征、项目管理的基本策略 3. 区分业务行为与管理行为 4. 项目管理的全景形态及主要流程 5. 练习 - 管理活动排序 二、项目的选择与定义 1. 参训学员组建团队,破冰游戏 2. 选择工作/身边事项的案例 3. 成员角色定义 4. 项目任务书/章程 – 演示、讲解、练习、围观、点评 5. 项目前期常见问题解析及讨论 三、项目的计划与资源调配 1. 计划的知识及范畴讲解 2. 计划的路径图 3. 讲解、模板介绍、演练、点评: a) 需求分析 b) 形成方案 c) 工作分解结构WBS d) 责任分配、OBS、RAM、重点工作任务书 e) 网络图 f) 关键路径、形成甘特图、制定进度计划 g) 关键链 h) 采购计划 i) 资源及成本估算 j) 干系人分析 k) 沟通、会议计划 4. 项目计划交付物的简版、常用版、完整版* 介绍、演示、交互 四、项目的执行与监管 1. 推动执行的管理知识 2. 监控的原理及工作模式介绍 3. 质量管理的知识、方法、过程;区分质量的规划、保证、控制 4. 风险管理的知识、流程 5. 区分阶段、里程碑、成果、工作的监控方法 6. 讲解、模板介绍、演练、点评: a) 动员会议 b) 开发质量的计划及检查表 c) 变更的管理知识和练习 d) 风险登记册 7. 通过绩效报告推动项目达成目标 8. 挣值的分析方法及应用 五、项目的收尾与关闭 1. 收尾的知识及工作范畴 2. 项目完工会 3. 项目总结及结项
  • 2015-02-09...
    查看详情>> 一、项目管理基本知识 1.项目管理概论及甲方项目管理的提出与定位 2.甲方息化战略与项目规划 3.甲方IT管理框架 4.甲方项目管理办公室(PMO) 5.甲方项目管理框架 二、甲方项目管理实践 1.甲方启动(项目可行性分析及招投标管理) 2.甲方项目管理计划 3.甲方项目实施 4.甲方项目监控 5.变革管理 6.项目验收与评价 三、甲方项目管理生命周期 1.项目可行性研究; 2.项目业务需求定义; 3.项目立项和启动; 4.项目招投标管理; 5.项目计划和实施启动; 6.项目需求分析和系统设计; 7.项目开发和测试; 8.项目试运行和上线; 9.项目验收和评估; 10.项目运维。 四、甲方项目管理组织建设经验 1.PMO建设和职责; 2.PMO人员和角色的建设; 3.项目管理体系的建立; 4.项目管理工具和模板的引入选择; 5.项目级和组织级的管理; 6.项目投资运营管理。 五、甲方项目管理控制的关键点 1.项目投资成本控制; 2.项目范围控制; 3.项目变更控制; 4.项目评审和过程控制; 5.项目验收和交付。 六、甲方项目管理的误区讨论 1.甲乙双方的互信; 2.项目是乙方的事,不是甲方的事; 3.关于关注技术细节的甲方; 4.甩手掌柜型的甲方; 5.甲方如何关注和控制里程碑?让项目不再是踩西瓜皮; 6.信息化项目信息部门的二传手的定位? 7.如何避免在项目范围管理上贪图小便宜的甲方思维; 8.如何应对乙方团队的人员变化? 9.如何帮助乙方提高项目团队的士气? 七、信息化监理 1.业主方、承建方、监理方在项目管理中的作用和主要任务; 2.信息化项目工程监理的概念 3.信息系统工程监理人员的资质、权利和义务 4.信息系统工程监理依据(政策、法规、标准、合同、规范) 5.监理单位的组织建设 6.监理工作的组织和规划(监理大纲、监理规划、监理实施细则) 7.监理的“三控二管一协调“ 8.信息系统各个阶段的监理(项目生命周期的监理工作)

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